大失敗から学んだ、メンバーを正しく評価する管理職の行動習慣 | 面倒見の良い行動習慣化の専門家 菊地 一紀

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行動習慣化

2017.12.03 行動習慣化

大失敗から学んだ、メンバーを正しく評価する管理職の行動習慣

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メンバーの評価ってすごく大変だなー、と感じていますか?「実績が一番大事」とは言え、本当にそれだけでいいのか?実績だけで評価するなら、管理職が評価するなんて必要ないじゃないか?でもその通りで、表面的な結果だけで評価するなら今の世の中、コンピューターで簡単にできます。双方が納得できる評価をして、その後のチャレンジ意欲を掻き立てるにはどうすればいいのでしょう?

私がコンビニエンスストア本部・加盟店指導部門の課長の時の大失敗から学んだことを書かせていただきます。
数名のメンバーの中にAさん、Bさんという二人がいました。Aさんは数値意識がとても高く、予算達成率、社内イベントではいつも、支店内トップクラスでした。一方、Bさんは予算達成率、社内イベントでは目立つことは無いものの、着実に、そして安定して実績を残すタイプでした。

結論からいうと、私が高く評価したのはBさんです。普通に考えればAさんの方が、Bさんより高い評価を得ることが当然かもしれません。
それでは何故、Bさんなのか?

Aさんは会社の評価基準を熟知し、会社から高評価を受けるために仕事をしていました。つまり、極端な言い方をすれば、自分が担当するフランチャイズ加盟店にとって、重要な指導ポイントでも評価に直結しないことには時間を掛けていなかったのです。

Bさんは、担当のフライチャイズ店舗が抱える問題点を整理し、優先順位を付けて根本から改善すすめる、要するに少し先の未来を見据えて仕事をしていたわけです。上長である私に対しても、店舗を良くするための「会社に対する改善意見」を数多く提案してきました。時おり担当店舗を確認すると、随所に改善が施されており、近い将来、大幅な数値改善を確信できる状態でした。もちろん、数値意識、社内イベントに対する意識が低いわけではありません。

会社をより良くするはBさんだと判断し、私はBさんを評価しました。ここまで聞くと何が失敗なの?と思われますがじつは、Aさんが評価を納得しなかったのです。

私としては常日頃から「根本的な問題解決」を部下に対して伝えてきたつもりでしたが、
会議の場で伝えるだけで、一人一人の理解度、遂行状況に合わせてきめ細かく、個別に指導することを実行していませんでした。

予算達成率トップレベルAさんが「自分の予算達成率は支店内トップレベルなのに、なんで?」と不満を感じるのは、言わば当然のことだったわけです。自分はトップ評価だと思っていたのが、違ったことを人事考課面談で初めて知ったわけですから。当り前ですが、猛反省しました。上司失格です。

個別に、期待するレベル、さらに磨いてほしい長所、身に付けてほしいこと、改善してほしいことを伝えて、部下の考えも聞き、お互い共有する。そして、常日頃からフィードバックしていく。部下の気になるところは真剣に指導する。必要であれば何度でも指導しなければなりません。成長したところはそれに気付いた時に、これもすぐに、真剣に褒める。人事考課はこの記録簿みたいなものなのです。

もし、あなたが管理職で、四半期に一度、あるいは半期に一度の人事考課の作成の時に、表面的な数値に偏った評価をしている。あるいは、意外とメンバーのことを把握していないことに気付く。もしそうであるならば、ほんの少しだけ、メンバーと行動をともにする時間を増やし、話をする機会をもってみてはいかがでしょうか?
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